22 mai 2020 | Actu Numérique
 
Après avoir évoqué dans notre épisode 1, la progression qui va du face à face avec l’incertitude jusqu’à l’action optimisée du risque, et au cours de notre épisode 2, abordé l’importance de la communication en période de crise comme support de management, se pose la question des modalités pratiques d’accompagnement de sortie de confinement, qui n’est pas encore une sortie de crise.
Nous pouvons identifier trois axes d’actions à déployer dans nos univers économiques :
 
     - les actions de prévention et de sécurisation
     - les changements structurels de l’organisation du travail
     - les enjeux managériaux impactés par la pandémie
 
Actions de prévention et de sécurisation
 
Immédiatement c’est l’organisation sanitaire du poste de travail, ou du groupe de travail qui doit être réfléchie. La distanciation, entre salariés, avec les clients, est, bien sûr, la première des protection, puis l’apport d’équipements de protection individuelle : masques, blouses et  les parcours fléchés, cloisons plastiques entre les postes, limitation du nombre de personnes, possibilité de se laver régulièrement les mains, désinfection des postes /zones de travail, aération des lieux,…
 
Comme on peut le comprendre, ces préoccupations de protection traduisent une même angoisse : “l’autre est un danger…”. 
 
Une telle perception, alors que le lien humain est la base de toute activité sociale,  ne peut être que source de risques psychosociaux. Pour les prévenir comme pour les guérir, les managers vont devoir intégrer le besoin de libérer la parole des collaborateurs.
 
  • Ainsi, pour anticiper et réparer éventuellement, il sera nécessaire de prévoir des lieux ou des espaces temps de discussion, d’entretien où le collaborateur pourra librement témoigner de son vécu. On peut apporter du cadre à ces entretiens qui vont répondre à trois objectifs : exprimer l’expérience particulière de chacun face à cette première confrontation à l’épidémie, prendre du recul, et enfin évoquer, ensemble, des projections
 
  • Perçu comme une solution de « premier secours » pour la poursuite des activités, il faut admettre que le télétravail peut également être source de souffrance, par l’isolement, la désorganisation, la difficulté à gérer l’autonomie qu’il procure. Des points réguliers à propos de la charge de travail, de son avancée, des informations manquantes, des contacts à privilégier, sont les actions vecteurs d’optimisation et d’efficacité pérenne du “home-office”. 
 
  • De même, le chômage partiel peut être générateur d’une remise en cause déstabilisante. Une instabilité économique ou bien la simple question de la justification économique de son propre poste mis en stand by pendant cette période d’activité partielle peut être la cause d’un désengagement du collaborateur. Il ne faut pas hésiter à “percer l’abcès”, anticiper le questionnement en précisant le rôle de chacun dans une démarche globale de remise au travail. Chacun a une mission qui s’inscrit dans la mission globale de l’entreprise, et de manière plus aspirationnelle, dans sa vision. 
Face à ces constats, le soutien social et émotionnel au sein des organisations sera indispensable.
 
Dans le prolongement de ces préoccupations, revoir le système de couverture santé et prévoyance peut être pertinent, à plus long terme, pour être en phase avec les besoins des équipes, inhérents à cette épidémie.
 
L’accélération de la reprise des activités ne doit pas, non plus, nous amener à négliger le lien avec les partenaires sociaux. Cette période doit être, sur un plus long terme, le moyen de remettre à plat les questions de santé et de sécurité en privilégiant le dialogue social.
 
Changements structurels de l’organisation du travail
Réactivité et adaptabilité sont deux ressorts pour générer ce rebond. Ils ne trouveront à prospérer que sur le terreau de la flexibilité. Longtemps caricaturée par des investisseurs assoiffés de libéralisme et par des syndicats viscéralement hostiles à la plasticité des modalités de travail, la flexibilité va devenir le fil conducteur de nos relations de travail.
 
Cette flexibilité va s’illustrer dans de nouveaux schémas d’organisation du travail :
 
-    Télétravail ou bien encore mixité régulière du travail sur poste et du télétravail.
-    Modulation des temps de travail pour flexibiliser, par exemple, les flux dans les transports en commun, ou pour travailler       en groupe plus réduit sur des plages horaires plus grandes.
-    Travail par roulement qui se différencie du régime juridique de la modulation.
-    Nouveaux horaires de travail même s’ils restent fixes.
 
A ces changements devront être associées d’autres modifications, telles que  la fixation des objectifs individuels et collectifs dans ce contexte différent,  la mise en place de réseaux sociaux internes, le recours réguliers aux plateformes intégrées ou externes de e-learning, etc…
 
Ces évolutions ne pourront pas se réaliser sans  la maîtrise de deux aspects primordiaux :
 

   - L’implémentation, la gestion et la formation au numérique. Avoir le matériel, les logiciels, les connexions et savoir s’en servir.Mais   aussi mettre en place des données récurrentes (gestion de la data) qui permettent le pilotage des activités à chaque niveau et à plus long terme un gain de temps pour des initiatives créatrices de valeur.

   - L’encadrement de la sécurisation juridique de ces évolutions/mutations par des accords, des chartes, des avenants au contrat de travail vont baliser les nouvelles organisations et la flexibilité sans les dénaturer et vont sécuriser le statut du collaborateur .

Dans un tel contexte de mutation, subi ou volontariste, le besoin d’accompagnement ne pourra être négligé. 

 
La possibilité de se faire accompagner est une éventualité qu’il faudra intégrer pour faire face, autant pour les dirigeants que pour l’équipe dirigeante. Ce recours à l’externalisation sera aussi un moyen de créer de la richesse en entreprise sans supporter un coût financier durable. 
 
 
Les enjeux managériaux impactés par la pandémie.
Maintenant encore plus conscients de nos fragilités humaines et de la fragilité de nos organisations, nos managers vont faire face à de nouveaux défis managériaux, formant le terreau des opportunités de ce rebond tant espéré, mais ce ne sera pas sans complexité.
 
Inévitablement, et ce sera courageux, les équipes dirigeants vont devoir prendre et assumer des décisions difficiles : décider du chômage partiel ? se séparer de telle activité ? modifier tel process et tel poste ? remettre en cause et réorganiser ? La chaîne managériale va être confrontée à de nombreuses complexités dont celle d’ordre émotionnel. Un soutien lui sera indispensable pour planifier et sécuriser, mais surtout pour conserver l’humain au centre de la mutation.
 
Comme nous l’aurons constaté avec cette crise, si nous en doutions encore, le collaborateur est le moteur de la propre optimisation de son travail. Sa motivation, voire son “engagement d’âme” est un soutien de première ligne et de premier ordre. Alors associer les collaborateurs aux évolutions, c’est mettre l’intelligence collective au cœur de nos pratiques managériales. Non seulement, les nombreuses solutions qui émergent s’enrichissent entre elles mais les changements qui en découlent sont ainsi bien mieux acceptés et plus efficaces. 
 
De nombreux outils facilement déclinables, dans n’importe quelle organisation, sont proposés, comme le co-développement. En effet, plus de solutions et idées qui émergent, dans un schéma décisionnel plus horizontal, et moins bureaucratique, c’est une nouvelle vision managériale qui va émerger. 
 
Confinés depuis des semaines, soumis aux injonctions sanitaires, confrontés au risque majeur de santé, nos collaborateurs auront eu le temps de s’interroger sur l’utilité de leur mission au sein de l’entreprise. De profondes remises en cause seront à l’ordre du jour. Une quête de sens de l’individu au sein des organisations, dont celle du travail, qui sera d’autant plus problématique que l’entreprise Employeur n’aura pas elle-même une vision claire de sa mission sur son marché et de l’Expérience collaborateur qu’elle offre, réellement.
 
En pleine quête de sens, les collaborateurs seront ainsi plus sensibles à la notion de justice sociale dans leur entreprise/organisation : pourquoi fait-on ça ? ou ne le fait-on pas ? pourquoi faire ainsi ? pourquoi des situations sont gérées différemment entre collaborateurs ? Ces questions vont prendre un accent particulier faisant miroir aux inquiétudes et émotions ressenties par chacun à son métier.
 
 
En conclusion, la puissance de l’altérité se révèle dans la privation de la relation à autrui. Même dans l’adversité, nous restons des êtres relationnels. En effet, en toute circonstance, l’Homme est le coeur de l’organisation. Se reconnaître, s'entraider, se féliciter font de nous, managers et collaborateurs, la Ressource et non pas un simple capital à gérer.  
 

Articlé écrit par Christine PESLERBE  Directrice - Consultante en ressources Humaines chez Christine Peslerbe Conseil