Externatic fait peau neuve et innove dans sa technique de recrutement

Externatic fait peau neuve et innove dans sa technique de recrutement

Externatic fait le plein de nouveautés en cette rentrée 2020

Nouveau site / Nouveau logo / Nouveaux locaux

Externatic est un cabinet de recrutement spécialisé sur les métiers de l’informatique. En 10 ans, nous sommes passés de 1 à 16 collaborateurs, d’un bureau à la maison à 4 agences, de 20 à 300 recrutements par an.

Malgré un contexte complexe depuis le confinement, Externatic fait preuve de résilience et souhaite rester sur cette dynamique positive qui fait partie de son ADN.

Un site web dynamique et innovant

Notre approche en tant que cabinet de recrutement est centré autour de l’échange, de l’écoute et de la bienveillance. Au delà des mots, nous avons souhaité que cela transparaisse sur notre nouveau site internet.

La refonte de notre site web aujourd’hui permet de proposer un site à l’ergonomie plus intuitive et au design résolument moderne.
A l’heure où les internautes se connectent de plus en plus souvent sur leurs smartphones ou leurs tablettes pour candidater, externatic.fr, propose un moyen simple, innovant et discret pour postuler.
Plus besoin d’être connecté sur son ordinateur pour télécharger un CV, désormais un lien de profil Linkedin suffira pour répondre à une annonce !

Notre constat : la majorité des entreprises possèdes des sites vitrines non interactifs. De par nos valeurs, notre proximité avec les candidats, nous souhaitions un site qui “casse les codes”.

Notre solution : le module « Postulez »

L’innovation de ce nouveau site se caractérise par le développement d’un module spécifique « Postulez », va permettre au candidat de : 

Interagir en direct via un tchat avec un consultant qui pourra répondre à ses questions sur son projet professionnel et l’orienter vers les meilleurs opportunités qui lui correspondent

Rentrer directement ses critères de recherche, son projet professionnel,

Surtout de trouver les opportunités qui lui correspondent

Nouvelle identité visuelle

Vous l’aurez également identifié dans notre nouveau site web, nous en avons profité pour relooker l’identité visuelle d’Externatic :


– Un logo qui conserve le code couleur rose/violet pour rester identifiable sur le marché.
– Une typographie minuscule et plus grasse pour renforcer le côté « proximité »
– L’élément graphique déplacé au début du logo pour une meilleure lecture
– La symbolique du X présent dans eXternatic pour symboliser notre métier, la rencontre des candidats avec des entreprises cherchent à recruter
– Une diagonale ascendante pour représenter l’accompagnement professionnel vers l’avenir

Nouveaux locaux à Nantes

Une nouvelle implantation du cabinet en plein centre ville, 1 Rue racine à Nantes (place Graslin), afin d’être plus central, plus accessible pour nos candidats, nos clients et nos partenaires recruteurs.
Plus grands également, nos locaux de 170m2 nous permettrons d’accueillir nos propres avènements (meet up, formations)

Des locaux qui ont une histoire dans la tech à Nantes : 1er bureau du Startup Palace

Auteur / Contact :

Mathieu DEBROISE ExternaticMathieu DEBROISE Externatic

Mathieu DEBROISE

CMO & consultant web Nantes

Tél. : +33683461043

Mail. : mathieu.debroise@externatic.fr

Stéphanie LAGAND ExternaticStéphanie LAGAND Externatic

Stéphanie LAGAND

Experte Marketing RH / Marque employeur / Expérience Employé

Tél. : +33650194486

Mail. : stephanie.lagand@externatic.fr

Benjamin CASSERON ExternaticBenjamin CASSERON Externatic

Benjamin CASSERON

Consultant web et innovation Nantes / Bordeaux

Tél. : +33687283685

Mail. : benjamin.casseron@externatic.fr

Ressources visuelles

L’attaque des clones de Star Wars ne se finit pas très bien…

L’attaque des clones de Star Wars ne se finit pas très bien…

clone recrutement informatique

Et vous où en êtes-vous de vos recrutements ? De ces fameux profils type qui doivent absolument se rapprocher de l’idéal ?

Cela existe-t-il vraiment d’ailleurs des profils type par poste ?

Aujourd’hui, ne cherche-t-on pas trop parfois à recruter ces profils types parce que cela nous rassure ? Parce que l’on pense être ainsi certain d’associer une performance économique immédiate à la personne recrutée ?

Ne faut-il pas avant tout élargir notre système de pensée ?

En effet, diversifier une politique de recrutement reste complexe car elle a trait à la perception du recruteur sur le candidat (qu’il soit interne ou externe à l’entreprise).

La première question à se poser est celle-ci : qu’est ce qui nous amène à considérer un candidat « différent » ? 

Pourquoi le considère-t-on « différent » ? Simplement parce qu’il s’écarte de nos cibles traditionnellement privilégiées ? N’est-ce pas plutôt notre entreprise qui érige ses propres standards en normes ?

Il faut également réfléchir non plus seulement aux attentes de l’entreprise par rapport au candidat, mais à la relation que le candidat qui postule pourrait entretenir avec l’entreprise suite à son recrutement.

Cela étant dit, la crise de 2008 a laissé des traces et même plus de 10 ans après : les clones rassurent…

Les entreprises estiment toujours que ces candidats sont opérationnels plus rapidement et restent frileuses face à des profils d’outsiders.

Et qu’en sera-t-il au lendemain du coronavirus ?

Dans tous les cas, l’entreprise doit aujourd’hui s’adapter à la diversité des profils et des compétences

Et ce, d’autant plus dans un monde où les technologies et les métiers évoluent très vite mais aussi les talents…

Lorsque on exerce un métier, lorsque l’on occupe différents postes, on acquiert des compétences mobilisables sur d’autres postes.

Ainsi, il faut savoir regarder les personnes dans leur globalité quels que soient leurs diplômes et leur formation : comparer des corpus de compétences qui correspondent à l’exercice de telle ou telle fonction et miser sur des potentiels de développement.

Cassons les mythes, bougeons les lignes de codes

Pourquoi partir sur ces idées reçues de profils types pour certains postes, certaines entreprises, certains secteurs etc. ? Pourquoi penser, par exemple, que dans les start up il faut absolument avoir moins de trente ans ? Pourquoi un senior ne serait-il pas de bon conseil ? Et inversement pourquoi un jeune n’aurait pas sa place parmi les fameux « experts » de certains départements qui auraient bien besoin qu’on les bouge dans leurs façons de travailler, de gérer en mode projet, de communiquer tout simplement                        

L’enjeu central est donc bien sur l’entreprise qui doit aujourd’hui adapter ses processus pour être en mesure de recruter et d’intégrer durablement des individus aux parcours variés.

Évaluer les compétences et les connaissances selon les besoins opérationnels des postes pour contrer cette subjectivité

On connaît déjà des succès, notamment dans le domaine de l’informatique qui, en raison de la pénurie de main d’œuvre sur certains profils techniques, ne pouvait plus se satisfaire des canaux classiques de recrutement.

Cette nécessaire ouverture et l’objectivation des critères de recrutement sur la base des compétences se sont accompagnées d’investissements renforcés dans la formation professionnelle afin d’accélérer l’acquisition des connaissances techniques.

Le résultat : de l’innovation dans les initiatives et les produits, de la créativité dans les modes de gestion de projet etc.

Cela étant dit, si on a des exemples de succès, ces expériences ont du mal à se développer en dehors des postes à forte tension ou moins soumis à la règle des diplômes. Elles apparaissent encore, malheureusement, comme un dernier recours une fois toutes les voies classiques exploitées…

La diversification peut aussi passer par de la mobilité interne

Un des plus grands viviers de candidats souvent sous exploité voire inexploité par les entreprises…

Et pourtant, en adoptant une politique RH favorisant la diversification des profils par de la détection de compétences / talents en interne, l’entreprise a tout à y gagner : sentiment de reconnaissance, engagement des collaborateurs mais aussi développement de l’attractivité de l’entreprise qui sera reconnue par cette politique rh de mobilité des talents.

Pourquoi ne pas commencer par un petit périmètre d’action ? Expérimenter sur des postes définis avant de déployer à plus grande échelle. Le changement à opérer se révèle plus simple sur une petite échelle et les résultats plus rapidement observables, encore faut-il mesurer le ROI et apprendre de chaque résultat.

Ne pas hésiter à mesurer le ROI de la politique de recrutement

« Se donner du mal pour les petites choses, c’est parvenir aux grandes avec le temps » Samuel Beckett

Il est indispensable dans le cadre de tout changement de mesurer l’impact de nos décisions afin d’avoir une meilleure visibilité. Il s’agit ici de poser du ROI sur la politique de recrutement externe / interne avec la mobilité en interne, le développement des carrières et la gestion des talents.

Encore trop peu d’entreprises réussissent à le déterminer avec précision des données tangibles et exploitables.

Au préalable, le terrain se prépare

Si on souhaite en tirer tous les bénéfices, la cohabitation de personnes possédant des parcours académiques, sociaux et culturels différents doit se préparer :

  • Les ressources humaines doivent changer de pratiques, de regard, repenser leur parcours d’intégration / expérience collaborateur.
  • Dans le cadre de mobilité interne, elles doivent aussi repenser, avec les managers, les moyens de communication internes pour diffuser les offres de postes mais aussi encourager les collaborateurs à postuler. L’objectif étant de favoriser les promotions ou les changements de poste en interne.

Bénéfice : une image employeur impactée positivement et des collaborateurs plus engagés

  • La culture managériale doit s’ajuster pour accueillir cette mixité, la faire vivre et la transformer en levier d’efficacité opérationnelle mais aussi en levier d’attractivité.
  • Les managers et leurs équipes doivent offrir un cadre d’apprentissage viable à tous

Bénéfice : innovation, créativité enrichie par de nouveaux regards, par le vécu de ces collaborateurs

  • Concernant la mobilité interne, les collaborateurs doivent aussi prendre le réflexe de chercher en interne, de s’adresser aux ressources humaines plutôt que de rechercher à l’externe, dans d’autres entreprises. 

En conclusion, une entreprise n’a donc rien à perdre à diversifier ses critères de recrutement que ce soit vers l’externe ou l’interne. Dans tous les cas, elle deviendra une entreprise engagée et apprenante, participant au contrat social que collaborateur et entreprise doivent signer ensemble pour être gagnants-gagnants.

Recruter en dehors de ses viviers demeure avant tout un sujet de volonté et de conviction.

Raphael, nouveau consultant en recrutement informatique @Externatic Bordeaux

Raphael, nouveau consultant en recrutement informatique @Externatic Bordeaux

Raphaël Sanchez
Raphaël SANCHEZ, consultant en recrutement informatique @Externatic Bordeaux

L’équipe d’Externatic a accueilli et agrandi son équipe à 15 personnes début septembre 2020 avec un nouveau consultant en recrutement informatique à Bordeaux pour répondre aux besoins de nos 200 clients sur la région Ouest.

On vous présente notre nouveau collègue :

Bonjour Raphael, qui es-tu ?

Je m’appelle Raphael Sanchez, j’ai 33 ans et je suis Girondin de naissance et d’origine espagnole. (Un mélange de gastronomie du Sud Ouest et de foot espagnol en gros)

Tu nous parles de toi et de ton parcours ?

J’ai grandi au milieu des vignes des Côtes de Bourg (the spicy side of Bordeaux). Pour ma formation j’ai fait un DUT GEA à Poitiers puis l’IGS Toulouse en alternance au service RH de l’Aéroport Toulouse Blagnac pendant 3 ans.
J’ai intégré la DRH de Berger Levrault pendant 2 ans où j’ai découvert le recrutement avant de vouloir retrouver ma terre d’origine. Ce que j’ai fait grâce Lectra comme recruteur interne en CDD. Pour découvrir une autre facette du recrutement, je suis passé de l’autre coté de la barrière avec Hays où je me suis attaché au développement de la division Industrie pendant 3 ans. 
Ensuite, je suis parti à Montpellier (le coeur a ses raisons que la raison ignore) où j’ai travaillé 6 mois en ESN avec Acelys et 1 an comme consultant recrutement chez RH Partners. 
Me voilà de retour à Bordeaux grâce à Externatic et le challenge de dupliquer le réussite Nantaise dans le Sud Ouest au coté de Lucie. 

Qu’est ce qui te fait lever le matin ?

Me sentir utile et c’est pourquoi ce job me passionne car on a un impact sur la vie des candidats et qu’on contribue au succès des entreprises.

Quels sont tes hobbies ?

J’ai une addiction au Real Madrid (mais je me soigne). A fortiori j’aime le foot en général que j’ai pratiqué en compétition jusqu’à atteindre l’âge du Christ.

Qu’est ce que tu n’aimes pas ?

Avoir les mêmes habits que quelqu’un d’autre (oui je sais c’est problématique) 

Ton plat favori ?

Côte de Boeuf maturée avec un grand cru mais faut que ça reste rare pour apprécier (et ne pas exploser la balance)

Ta couleur et ton numéro fétiches ?

Vert (couleur de l’Andalousie) et le 7

Ta chanson préférée ?

Trop compliqué d’en dégager une :
Sans rémission – Fonky Family pour mon enfance
Mi Mujer – Nicolas Jaar pour la fête
Malamente – Rosalia pour les castagnettes
Changes – David Bowie parce que Bowie 

Merci Raphael et bienvenue parmi nous.

Profil Linkedin

Ando, nouveau chargé de recrutement informatique

Ando, nouveau chargé de recrutement informatique

Ando Philistin
Ando PHILISTIN, chargé de recrutement informatique @Externatic

L’équipe d’Externatic a accueilli Ando et agrandi son équipe à 14 personnes mi mai 2020 avec un nouveau chargé de recrutement informatique pour répondre aux besoins de nos 200 clients sur la région Ouest.

On vous présente notre nouveau collègue :

Bonjour Ando, qui es-tu ?

Je m’appelle Ando Philistin, j’ai 31 ans et je suis Poitevin d’origine (supporter Nantais et fier de l’être !)

Tu nous parles de toi et de ton parcours ?

J’ai grandi à Poitiers, et j’ai fait l’école d’Ingénieur l’ENIB à Brest pendant 5 ans. J’ai pu faire un stage notamment chez un éditeur de logiciels pendant mes études.

Je suis parti ensuite vers des fonctions commerciales à travers toute la France dans le domaine du bâtiment.Ensuite, j’ai rejoint une ESN à Paris sur la partie commerciale pour basculer ensuite vers le recrutement (sourcing et gestion des candidatures).Suite à une fusion acquisition, j’ai pris les responsabilités de toute la partie recrutement interne et externe. 

Après 5 ans sur Paris, j’ai voulu revenir dans ma région et c’est là que j’ai vu qu’Externatic proposait un poste qui me correspondait. 

Qu’est ce qui te fait lever le matin ?

Apprendre des nouvelles choses, rencontrer et échanger avec des personnes et des profils variés.

Quels sont tes hobbies ?

J’aime beaucoup le sport (mais sur seulement sur la terre ferme 🙂

Qu’est ce que tu n’aimes pas ?

La coriandre !

Ton plat favori ?

Les pizzas sauf celle avec de l’ananas

Ta couleur et ton numéro fétiche ?

Vert (couleur de l’espoir) et le 7

Ta chanson préférée ?

Your song (la version de Billy Paul)

Merci Ando et bienvenue parmi nous.

Profil Linkedin

Après confinement : créer la culture du rebond organisationnel (Episode 3)

apres-confinement-portrait

Après avoir évoqué dans notre épisode 1, la progression qui va du face à face avec l’incertitude jusqu’à l’action optimisée du risque, et au cours de notre épisode 2, abordé l’importance de la communication en période de crise comme support de management, se pose la question des modalités pratiques d’accompagnement de sortie de confinement, qui n’est pas encore une sortie de crise.Nous pouvons identifier trois axes d’actions à déployer dans nos univers économiques :      – les actions de prévention et de sécurisation     – les changements structurels de l’organisation du travail     – les enjeux managériaux impactés par la pandémie Actions de prévention et de sécurisation Immédiatement c’est l’organisation sanitaire du poste de travail, ou du groupe de travail qui doit être réfléchie. La distanciation, entre salariés, avec les clients, est, bien sûr, la première des protection, puis l’apport d’équipements de protection individuelle : masques, blouses et  les parcours fléchés, cloisons plastiques entre les postes, limitation du nombre de personnes, possibilité de se laver régulièrement les mains, désinfection des postes /zones de travail, aération des lieux,… Comme on peut le comprendre, ces préoccupations de protection traduisent une même angoisse : “l’autre est un danger…”.  Une telle perception, alors que le lien humain est la base de toute activité sociale,  ne peut être que source de risques psychosociaux. Pour les prévenir comme pour les guérir, les managers vont devoir intégrer le besoin de libérer la parole des collaborateurs.

  • Ainsi, pour anticiper et réparer éventuellement, il sera nécessaire de prévoir des lieux ou des espaces temps de discussion, d’entretien où le collaborateur pourra librement témoigner de son vécu. On peut apporter du cadre à ces entretiens qui vont répondre à trois objectifs : exprimer l’expérience particulière de chacun face à cette première confrontation à l’épidémie, prendre du recul, et enfin évoquer, ensemble, des projections
  • Perçu comme une solution de « premier secours » pour la poursuite des activités, il faut admettre que le télétravail peut également être source de souffrance, par l’isolement, la désorganisation, la difficulté à gérer l’autonomie qu’il procure. Des points réguliers à propos de la charge de travail, de son avancée, des informations manquantes, des contacts à privilégier, sont les actions vecteurs d’optimisation et d’efficacité pérenne du “home-office”. 
  • De même, le chômage partiel peut être générateur d’une remise en cause déstabilisante. Une instabilité économique ou bien la simple question de la justification économique de son propre poste mis en stand by pendant cette période d’activité partielle peut être la cause d’un désengagement du collaborateur. Il ne faut pas hésiter à “percer l’abcès”, anticiper le questionnement en précisant le rôle de chacun dans une démarche globale de remise au travail. Chacun a une mission qui s’inscrit dans la mission globale de l’entreprise, et de manière plus aspirationnelle, dans sa vision. 

Face à ces constats, le soutien social et émotionnel au sein des organisations sera indispensable. Dans le prolongement de ces préoccupations, revoir le système de couverture santé et prévoyance peut être pertinent, à plus long terme, pour être en phase avec les besoins des équipes, inhérents à cette épidémie. L’accélération de la reprise des activités ne doit pas, non plus, nous amener à négliger le lien avec les partenaires sociaux. Cette période doit être, sur un plus long terme, le moyen de remettre à plat les questions de santé et de sécurité en privilégiant le dialogue social

Changements structurels de l’organisation du travail

Réactivité et adaptabilité sont deux ressorts pour générer ce rebond. Ils ne trouveront à prospérer que sur le terreau de la flexibilité. Longtemps caricaturée par des investisseurs assoiffés de libéralisme et par des syndicats viscéralement hostiles à la plasticité des modalités de travail, la flexibilité va devenir le fil conducteur de nos relations de travail. Cette flexibilité va s’illustrer dans de nouveaux schémas d’organisation du travail : –    Télétravail ou bien encore mixité régulière du travail sur poste et du télétravail.-    Modulation des temps de travail pour flexibiliser, par exemple, les flux dans les transports en commun, ou pour travailler       en groupe plus réduit sur des plages horaires plus grandes.-    Travail par roulement qui se différencie du régime juridique de la modulation.-    Nouveaux horaires de travail même s’ils restent fixes. A ces changements devront être associées d’autres modifications, telles que  la fixation des objectifs individuels et collectifs dans ce contexte différent,  la mise en place de réseaux sociaux internes, le recours réguliers aux plateformes intégrées ou externes de e-learning, etc… Ces évolutions ne pourront pas se réaliser sans  la maîtrise de deux aspects primordiaux : 

   – L’implémentation, la gestion et la formation au numérique. Avoir le matériel, les logiciels, les connexions et savoir s’en servir.Mais   aussi mettre en place des données récurrentes (gestion de la data) qui permettent le pilotage des activités à chaque niveau et à plus long terme un gain de temps pour des initiatives créatrices de valeur.

   – L’encadrement de la sécurisation juridique de ces évolutions/mutations par des accords, des chartes, des avenants au contrat de travail vont baliser les nouvelles organisations et la flexibilité sans les dénaturer et vont sécuriser le statut du collaborateur .

Dans un tel contexte de mutation, subi ou volontariste, le besoin d’accompagnement ne pourra être négligé. La possibilité de se faire accompagner est une éventualité qu’il faudra intégrer pour faire face, autant pour les dirigeants que pour l’équipe dirigeante. Ce recours à l’externalisation sera aussi un moyen de créer de la richesse en entreprise sans supporter un coût financier durable.   

Les enjeux managériaux impactés par la pandémie.

Maintenant encore plus conscients de nos fragilités humaines et de la fragilité de nos organisations, nos managers vont faire face à de nouveaux défis managériaux, formant le terreau des opportunités de ce rebond tant espéré, mais ce ne sera pas sans complexité. Inévitablement, et ce sera courageux, les équipes dirigeants vont devoir prendre et assumer des décisions difficiles : décider du chômage partiel ? se séparer de telle activité ? modifier tel process et tel poste ? remettre en cause et réorganiser ? La chaîne managériale va être confrontée à de nombreuses complexités dont celle d’ordre émotionnel. Un soutien lui sera indispensable pour planifier et sécuriser, mais surtout pour conserver l’humain au centre de la mutation. Comme nous l’aurons constaté avec cette crise, si nous en doutions encore, le collaborateur est le moteur de la propre optimisation de son travail. Sa motivation, voire son “engagement d’âme” est un soutien de première ligne et de premier ordre. Alors associer les collaborateurs aux évolutions, c’est mettre l’intelligence collective au cœur de nos pratiques managériales. Non seulement, les nombreuses solutions qui émergent s’enrichissent entre elles mais les changements qui en découlent sont ainsi bien mieux acceptés et plus efficaces.  De nombreux outils facilement déclinables, dans n’importe quelle organisation, sont proposés, comme le co-développement. En effet, plus de solutions et idées qui émergent, dans un schéma décisionnel plus horizontal, et moins bureaucratique, c’est une nouvelle vision managériale qui va émerger.  Confinés depuis des semaines, soumis aux injonctions sanitaires, confrontés au risque majeur de santé, nos collaborateurs auront eu le temps de s’interroger sur l’utilité de leur mission au sein de l’entreprise. De profondes remises en cause seront à l’ordre du jour. Une quête de sens de l’individu au sein des organisations, dont celle du travail, qui sera d’autant plus problématique que l’entreprise Employeur n’aura pas elle-même une vision claire de sa mission sur son marché et de l’Expérience collaborateur qu’elle offre, réellement. En pleine quête de sens, les collaborateurs seront ainsi plus sensibles à la notion de justice sociale dans leur entreprise/organisation : pourquoi fait-on ça ? ou ne le fait-on pas ? pourquoi faire ainsi ? pourquoi des situations sont gérées différemment entre collaborateurs ? Ces questions vont prendre un accent particulier faisant miroir aux inquiétudes et émotions ressenties par chacun à son métier.  En conclusion, la puissance de l’altérité se révèle dans la privation de la relation à autrui. Même dans l’adversité, nous restons des êtres relationnels. En effet, en toute circonstance, l’Homme est le coeur de l’organisation. Se reconnaître, s’entraider, se féliciter font de nous, managers et collaborateurs, la Ressource et non pas un simple capital à gérer.   

Articlé écrit parChristine PESLERBE  Directrice – Consultante en ressources Humaines chez Christine Peslerbe Conseil

La gestion de la communication au temps du covid (épisode 2)

communication
// Les impacts sur la communication //

Après avoir évoqué dans notre épisode 1, le passage de l’incertitude à la gestion de crise, il s’agit désormais d’évoquer l’impact du covid sur la communication : l’importance de la communication et de son utilisation comme outil de management, d’engagement et de mobilisation des compétences de chacun. 

La communication est ainsi un domaine impacté concrètement par cette période “covidique” : dans un premier temps, dès lors que le confinement a été décidé officiellement par le gouvernement français, il a fallu communiquer à l’instar d’une gestion de crise, ce qui n’est pas un acte habituel pour la plupart des entreprises.

Puis la période de crise s’est allongée…et a pu se transformer, pour certains, en période anxiogène en raison de l’incertitude de l’avenir. L’incertitude nous laisse souvent bloqués dans nos actions, un état dont il faut s’extraire pour avancer, peut être doucement au début, mais avancer certainement. Communiquer fait partie des actions indispensables à gérer.

// Communiquer est essentiel au sein de ses équipes //

Laisser le silence s’installer provoque beaucoup trop d’interprétations, de part et d’autre. La transparence est essentielle pour éviter que les doutes s’installent face à l’incertitude.

Mais comment communiquer alors que les paramètres sont inconstants, qu’ils soient économiques, sanitaires, politiques etc. ? 

Il faut communiquer mais de façon évolutive, en annonçant que certaines mesures sont transitoires et pourront évoluer dans le temps au fur et à mesure des informations et…de l’impact sur l’entreprise, notamment sa situation économique qui est difficilement projetable actuellement au delà de quelques semaines. 

Il va falloir annoncer des plans d’actions certes, mais qui ne pourront donc qu’être adaptables dans le temps : avec des dates et des mises à jour en fonction de l’évolution de la situation. La communication passe clairement et concrètement sur un mode de gestion de projet agile. 

L’objectif est de savoir comment communiquer une vision plus complète et plus nuancée de la situation en toute transparence, en faisant distinctement la part entre les faits / les hypothèses / les spéculations.

// Créer, prolonger l’attachement et l’engagement des équipes à l’entreprise //

A partir de cette situation inédite, comment créer, prolonger de l’attachement / de l’engagement des collaborateurs alors que la distance est encore là pour un certain moment ? 

Organiser les modalités du télétravail c’est également gérer le distanciel avec parfois des nouveaux modes de communication et la création de nouvelles routines (Zoom café / Stand up meeting / etc.).

Aujourd’hui, pour communiquer, il va falloir par exemple admettre une porosité entre la vie professionnelle et personnelle. Cette porosité, déjà existante, n’a fait que s’amplifier avec ce confinement où régulièrement nous voyons les enfants, les chats, les chiens, la décoration chez nos collègues apparaître devant nos écrans pendant nos visio conférences…

// Quels sont les enseignements concrets en termes de communication à tirer de ces événements passés et encore actuels ? //

1. Actualiser les informations régulièrement et s’assurer que vos collaborateurs les ont reçues, comprises et assimilées

Ne pas croire que, parce que vous leur avez donné de l’information, vos collaborateurs sont informés. C’est déjà le cas en général dans le cadre de la communication globale de l’entreprise à ses collaborateurs, mais en ce temps de crise cette situation est forcément amplifiée.

Vous devez donner un suivi économique précis de l’entreprise régulièrement, et être transparent quant aux prises de décisions potentielles qui sont adjacentes à ces évolutions. En cette période de doute, seule la transparence paiera à long terme et vous permettra de conserver la confiance de vos collaborateurs, voire leur contribution à la réflexion globale de la stratégie.

2. Faites la part des choses et apprenez à vos collaborateurs à porter un regard critique sur les informations médiatiques

Face à une information qui change vite, nous avons tendance à surréagir : il est nécessaire de porter un regard critique sur la source des informations avant de prendre les mesures adéquates. Dans un monde hyper connecté, vous, et vos collaborateurs ont accès à un nombre d’informations impressionnant, mais tout le monde assimile-t-il correctement ces informations ? 

Il est de la responsabilité du dirigeant / de l’équipe dirigeante de créer et partager un résumé des faits dont ils ont connaissance, ainsi que de leurs conséquences. Cela est extrêmement utile pour ne pas perdre de temps à débattre ou à faire des suppositions sur des faits parfois non avérés.

3. Réviser constamment votre vision

Pour rappel, Sun Tzu, “L’art de la guerre” : “Il y a une infinité de situations différentes dans lesquelles vous pouvez vous trouver par rapport à l’ennemi. On ne saurait les prévoir toutes (…). Vos lumières et votre expérience vous suggéront ce que vous aurez à faire, à mesure que les circonstances se présenteront “. “Les plus grands généraux donnent des ordres le matin et les modifient le soir”.

Oui à une synthèse globale de la situation et un plan d’action pour y faire face, mais attention à ce que cela ne devienne pas une source d’inertie. Comme évoqué plus haut, il vous est nécessaire de disposer d’un document évolutif daté, qui sera “la meilleure vision du jour” car ce genre de situation ne permet que des lendemains itératifs et empiriques.

Il est certes plus difficile d’agir ainsi pour des plus grosses organisations qui peuvent parfois manquer de flexibilité. 

Les managers doivent faire comprendre à l’équipe que ces plans d’action sont évolutifs. C’est la grosse part de communication pédagogique du management à faire auprès de ses collaborateurs. Il s’agit aussi d’une changement important des façons d’être et penser des managers qui sont en général réticents à partager des plans d’actions provisoires.

Souvent par crainte d’avoir l’air indécis, mal informés ou de générer de la confusion au sein de l’entreprise. N’oubliez pas les grands généraux …

4. Tout le monde aura son mot à dire

Attention à la bureaucratie : les sujets controversés sont souvent examinés par plusieurs personnes. Chacun aura son mot à dire sur la meilleure façon de communiquer qui provoquera une approche trop généraliste ou conservatrice, ce qui est bien plus dangereux dans cette période instable. Cela enclenche des processus lents et fastidieux à un moment où il faut être agile. 

Il est indispensable qu’une petite équipe fiable avec de la marge de manoeuvre prenne en charge les décisions stratégiques rattachées aux dernières informations reçues et les communique très régulièrement en interne.

Les collaborateurs étant eux-mêmes exposés à des informations contradictoires auront des appréhensions et des hésitations quant à la marche à suivre dans le cadre de leur vie professionnelle comme personnelle. 

Vous devez transmettre vos politiques rapidement, clairement, de manière équilibrée et donner des informations contextuelles pour expliquer le raisonnement qui a mené à ces règles, à ces décisions. 

5. Former vos collaborateurs à des nouveaux moyens de communication (visio)

Certaines entreprises et collaborateurs avaient déjà l’habitude du télétravail, d’autres moins voire pas du tout… 

Pour certaines entreprises, il a fallu mettre en place rapidement des outils collaboratifs, des systèmes de visioconférence…or tout le monde n’est pas à l’aise avec ces outils. 

Partager un document à toute l’équipe pendant une visio peut paraître évident pour certains d’entre nous et pour d’autres non. Vous ne pouvez pas émettre de jugement à ce moment là. Le moment est opportun pour partager les connaissances et le savoir sans a priori. Pourquoi ne pas créer, pour les plus agiles, des petites vidéos explicatives sur les outils à partager avec le restant de l’équipe ? Des fiches tips et astuces à connaître sur chacun des outils utilisés ? 

Il faut toujours partir du postulat que ce que vous savez n’est pas forcément connu des autres.  A contrario, ces autres sont peut être des experts sur des sujets différents.

6. Communiquer en interne pour conserver la mobilisation des collaborateurs

Pour garantir une communication interne claire en période de confinement, il faut que celle-ci soit fluide et régulière. Il est nécessaire d’organiser des réunions quotidiennes ou hebdomadaires à distance, créer une routine proche de celle vécue par les collaborateurs quand ils n’étaient pas non stop en télétravail.

Il existe aujourd’hui de nombreux outils pour organiser efficacement le télétravail, en voici quelques exemples :– Trello pour organiser les listes de tâches à réaliser ou constituer des rétroplanning collaboratifs– Slack pour mettre en place des canaux de communications thématiques (channel) et une messagerie privée – Zoom / Whereby / Hangouts Meet etc. pour organiser des appels ou des visioconférences en équipe ( et avec les clients)– Wetransfer qui donne accès au partage de fichiers lourds (versions gratuites et payantes)– Google drive pour avoir accès à des dossiers partagés à plusieurs collaborateurs en temps réel et collaborer ensemble sur un même document– Notion ou encore OneNote pour des prises de notes collaboratives 

Cette liste est loin d’être exhaustive, les outils efficaces pour le télétravail et la collaboration ne manquent pas justement (et vont continuer à se multiplier). Le plus difficile étant parfois de ne pas trop démultiplier ces sources de communication / partage : “trop de communication tue la communication” comme le dit l’adage…

7. Créer un centre d’information regroupant tous les renseignements nécessaires à vos collaborateurs

Attentions à vos multiples canaux d’informations pour ceux qui en ont plusieurs…

En vrac : mail / messagerie interne type hangouts ou slack etc. / whatsapp / visio / documents sur drive etc. Comment vos collaborateurs peuvent s’y retrouver alors qu’ils disposent de plusieurs sources d’information également en interne à l’entreprise ?

Il est important d’éditer ce que nous pourrions appeler une charte de communication interne ou bien une charte de bon usage des outils numériques. 

Les objectifs :– éviter la perte de temps et la surcharge informationnelle- éviter les phénomènes d’interruption du travail – tempérer le déclenchement ou l’escalade dans un conflit- modérer l’isolement et la dépersonnalisation des échanges- réduire le stress et la pression- restaurer les rapports humains- améliorer le travail collaboratif entre salariés 

Nous sommes bien sur des enjeux de qualité, d’efficience et d’efficacité de l’organisation.

Il va être ainsi important  de déterminer un endroit où les collaborateurs auront accès aux informations principales et indispensables.

Les restrictions en matière de déplacements et de rassemblements créeront des besoins chez vos collaborateurs : accès aux divers règlements (nouveaux pour la plupart), aux soins nécessaires, aux fournitures quotidiennes, etc. Vous devez anticiper ces besoins, mettre au point des solutions pour y répondre et créer un centre d’information regroupant tous les renseignements nécessaires à vos collaborateurs. 

Une grande partie de leurs besoins seront spécifiques à l’endroit où ils se trouvent et aux moyens (physiques parfois dans leur espace de travail), il vous faudra donc adopter une approche à plusieurs niveaux pour établir vos politiques.

L’intranet est une bonne solution si vous décidez bien d’un dossier commun où se trouve l’information ou encore le réseau social d’entreprise, qui permet à n’importe quel collaborateur de partager des informations ou de poser des questions, lancer des débats ou des sondages, selon comment vous décider des règles de son fonctionnement.

Le réseau social d’entreprise est un bon moyen pour développer chez les collaborateurs un fort sentiment d’appartenance et faire adhérer à la stratégie de l’entreprise.

// Un sujet de communication qui englobe forcément le collaborateur //

Pour conclure cet article, qui pourrait s’étendre encore longuement en raison du vaste domaine couvert par le sujet, il est donc indispensable d’organiser les modalités et les nouvelles façons de travailler. Ces dernières trouveront à s’épanouir grâce à une communication interne rénovée, dynamique et concrète.

Bien maîtriser sa communication, ses outils de communication, la qualité des échanges et leur efficience sont des critères à prendre en compte, car ils impactent certes la qualité de vie au travail des collaborateurs mais aussi leur mobilisation, voire leur engagement auprès de leur entreprise.

Et n’oubliez pas, malgré tout cela, que vos collaborateurs ont le droit à la déconnexion, même dans ces temps bousculés…

réf. “Comment gérer votre entreprise face à la crise du coronavirus ?” Stratégies, Avril 2020

Articlé écrit par Stephanie LAGAND consultant en conseil RH « Keep and Attract People » By Externatic

Charte candidat Externatic : Because we <3 our candidates !

Charte candidat Externatic : Because we <3 our candidates !

Le processus de recrutement représente une formidable opportunité de faire rayonner l’image de son entreprise en tant qu’employeur.

En effet, par le processus de recrutement, le recruteur véhicule les valeurs qui reflètent ce qui est vécu dans l’entreprise par les collaborateurs (expérience employé). L’expérience vécue par le candidat peut donc être un vrai relais de valorisation de l’image de sa société (marque employeur). 

Externatic est un cabinet de recrutement et de conseil RH spécialisé sur les métiers informatique

Notre vocation est de trouver les opportunités professionnelles répondant aux  “spécifications” de recherche de nos candidats. Nous nous positionnons donc comme accompagnateur du projet professionnel voire “agents de talents”. 

Nous travaillons depuis +10 ans avec une approche qualitative et professionnelle. Aujourd’hui, nous avons décidé de formaliser et de publier la charte candidat qui nous anime au quotidien.

Une charte candidat basée sur les valeurs d’Externatic : professionnalisme, sincérité et bienveillance

Nos 10 engagements :

charte candidats

Maintenant, à vous de jouer !

Nous avons bien conscience qu’il s’agit de la version 1 de cette charte : nous la publions aujourd’hui, mais elle représente notre quotidien depuis longtemps maintenant.  

Si vous pensez que celle-ci doit être encore améliorée / complétée ou que vous constatez que celle-ci n’est pas respectée, n’hésitez pas à nous le dire ! voici le mail : charte@externatic.fr 

L’équipe d’Externatic

Expérience employé : Mon entreprise est-elle mature ?

Expérience employé : Mon entreprise est-elle mature ?

Mon entreprise est elle mature

De nos jours, et encore plus avec cette crise du Covid, les entreprises doivent se réinventer.

Au niveau de leurs parcours de recrutement, leurs parcours candidat mais aussi au niveau de leur expérience employé. L’expérience collaborateur était à ses balbutiements, mais elle n’en aura que plus d’importance désormais avec les changements professionnels et personnels en cours et à venir.

L’expérience employé est désormais au cœur de la stratégie d’entreprise et sera une réponse aux enjeux des ressources humaines. Elle impacte aussi bien les méthodes de management que la culture d’entreprise.

Et vous, où en êtes vous de vos pratiques RH, de vos pratiques en terme d’expérience employé, marque employeur ?

Nous vous proposons de passer 10 minutes sur ce questionnaire afin de débuter votre réflexion :

L’organisation du travail avec le covid : créer la culture du rebond organisationnel de demain (épisode 1)

Organisation du travail avec le covid

L’épidémie du covid 19 doit nous apprendre une chose : notre vie d’aujourd’hui ne sera plus celle d’hier ni celle de demain. 

Comment l’organisation du travail, le management ont ils été et continueront à être touchés par cette crise ? Et, le plus important, comment créer les conditions pour rebondir sur ce qui s’est passé ? Construire le lendemain avec plus de visibilité et en apprenant des épreuves que nous subissons encore aujourd’hui ?

VIVRE L’APRÈS ÉPIDÉMIE : TRANSFORMER L’INCERTITUDE EN GESTION DU RISQUE

Nos vies personnelle et professionnelle ont été impactées et continueront de l’être y compris après le déconfinement.Le premier ministre, Edouard Philippe, a bien insisté : “Notre vie à partir du 11 mai ne sera pas la vie d’avant le confinement, pas tout de suite et probablement pas avant longtemps”.Nous allons donc devoir apprendre à vivre avec ce virus, avec la persistance de cette maladie, et trouver de nouvelles habitudes, un quotidien forcément différent d’avant le confinement. La crise du coronavirus est un événement inédit qui nous a tous pris par surprise et a fait mentir beaucoup de prévisionnistes et d’éditorialistes. “Alors, que devons-nous faire ?” céder à la peur et ne plus rien entreprendre, attendre ? Ou prendre du recul, comprendre, préparer le terrain pour demain et prendre des décisions en toute conscience ?

transformation

PRENDRE CONSCIENCE DE L’INCERTITUDE ET SAVOIR S’INSPIRER

Certains observateurs parlent du Covid 19 comme de l’épidémie du siècle. D’autres le comparent à la grippe saisonnière. Or cette dernière analogie ignore une distinction essentielle, qui est celle qui existe entre l’incertitude (covid 19) et le risque (grippe saisonnière), que tout décideur doit absolument maîtriser.

La distinction entre risque et incertitude a été introduite, il y a près d’un siècle, par l’économiste américain Frank Knight, dans un ouvrage pionnier, intitulé “ Risk, Uncertainty and Profit “

Pour résumer ses propos :

  • l’incertitude correspond à “un futur dont la distribution d’états est non seulement inconnue, mais impossible à connaître
  • le risque correspond à “des événements connus, répétés à l’identique sur lesquels on est donc capable de constituer des statistiques, lesquelles deviennent des probabilités que l’on peut utiliser pour anticiper l’avenir

Pour illustrer cette dichotomie prenons l’analogie bien concrète du covid 19 et de la grippe :

  • le coronavirus est inédit. Nous ignorons encore beaucoup de choses à son sujet. La nature inédite du phénomène auquel on est confronté peut faire peur. Une guerre, une technologie innovante, un nouveau marché font typiquement partie de l’incertitude, car, même s’il existe des aspects connus, chacun de ces événements est unique. En conséquence, il est difficile d’en tirer des statistiques et d’anticiper les causes et les effets. 
  • La grippe saisonnière est une maladie qui revient chaque année. Elle est bien connue, son impact aussi. Elle fait partie du domaine du risque. Elle est un événement malheureux, mais puisqu’il se répète, nous savons le gérer.

Autre exemple concret de la gestion du risque : celui des assureurs qui sont typiquement des gérants du risque. Pour déterminer les tarifs des assurances contre le vol automobile, ils utilisent l’historique des vols de voitures : si 0,3% des Renault Clio sont volées chaque année, la vôtre a 0,3% de chances de l’être.

La différence entre les deux notions est très importante car aujourd’hui l’objectif de tout dirigeant va être de transformer cette part d’incertitude en gestion du risque

Comment faire face au danger alors qu’on ne dispose pas de toutes les informations nécessaires et que la situation évolue constamment ?

Cette crise du coronavirus met en exergue trois points clés dont le dirigeant, confronté à l’incertitude doit s’attacher à réaliser :

  • Distinguer ce que l’on sait, de ce que l’on suppose, ce que l’on ne sait pas et ce qui ne peut être connu
  • Peser autant que possible les risques entre agir de façon drastique et agir trop tard…
  • Identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer à condition de bien distinguer ce qui est similaire et ce qui est différent 

En résumé, il s’agit aujourd’hui d’analyser la situation, la décortiquer comme on le fait dans le cadre d’un diagnostic, distinguer ce qui est de l’ordre du savoir / de la supposition / de l’inquiétude et établir des scénarios avec différentes options de solution. 

FAIRE MUTER L’INCERTITUDE EN RISQUE

Cet enjeu des prochains mois, pour les entreprises sur le plan économique et encore plus sur le plan sociétal correspond à l’idée de passer d’un état de la sidération à celui de l’action. 

Pour ce faire, la condition indispensable : avoir en-tête querien n’est figé. 

L’apprentissage d’un savoir comme celui d’un risque est le fruit d’un tâtonnement, de méthodes expérimentales, et de “test and learn”. 

Il faut accepter de s’inscrire dans une courbe d’expériences et admettre que les décisions prises aujourd’hui vont demain, et parfois même très rapidement, nous apparaître au mieux obsolètes et au pire erronées.

Le Manager d’avant covid qui donnait des guidelines à court, moyen, long terme, doit désormais apprendre à remettre en cause ses propres suppositions et décisions. Il doit surtout faire accepter à son équipe que le changement n’est pas synonyme de désoeuvrement / d’instabilité. 

L’une des premières leçons du post covid est bien un enjeu managérial pour booster nos capacités en terme de réactivité et d’adaptabilité. Ces deux concepts sont actuellement et seront pour longtemps les véritables compétences à la fois techniques et émotionnelles à mobiliser pour faire face à l’incertitude puis vivre avec le risque. 

Les managers vont construire les sociétés de demain, ce demain qui n’aura plus rien à voir avec hier…

Références : 

  • Article le Monde “Vivre avec” 25.04.2020
  • Article Stratégie “ce que le covid nous apprend sur la gestion de l’incertitude”

Articlé écrit par Stephanie LAGAND consultant en conseil RH « Keep and Attract People » By Externatic

Guide pour réussir mon entretien d’embauche (conseils et méthodes)

EN TANT QUE CANDIDAT, COMMENT METTRE TOUTES LES CHANCES DE MON CÔTÉ POUR RÉUSSIR MON ENTRETIEN ?

En écrivant cet e-book, nous avons eu envie de partager notre retour d’expérience et permettre au plus grand nombre d’avoir accès un guide d’entretien pragmatique spécialisé sur la marché IT.