L’épidémie du covid 19 doit nous apprendre une chose : notre vie d’aujourd’hui ne sera plus celle d’hier ni celle de demain.
Comment l’organisation du travail, le management ont ils été et continueront à être touchés par la crise du covid ? Et, le plus important, comment créer les conditions pour rebondir sur ce qui s’est passé ? Construire le lendemain avec plus de visibilité et en apprenant des épreuves que nous subissons encore aujourd’hui ?
VIVRE L’APRÈS ÉPIDÉMIE : TRANSFORMER L’INCERTITUDE EN GESTION DU RISQUE
Nos vies personnelle et professionnelle ont été impactées et continueront de l’être y compris après le déconfinement.Le premier ministre, Edouard Philippe, a bien insisté : “Notre vie à partir du 11 mai ne sera pas la vie d’avant le confinement, pas tout de suite et probablement pas avant longtemps”. Nous allons donc devoir apprendre à vivre avec ce virus, avec la persistance de cette maladie, et trouver de nouvelles habitudes, un quotidien forcément différent d’avant le confinement. La crise du coronavirus est un événement inédit qui nous a tous pris par surprise et a fait mentir beaucoup de prévisionnistes et d’éditorialistes. “Alors, que devons-nous faire ?” céder à la peur et ne plus rien entreprendre, attendre ? Ou prendre du recul, comprendre, préparer le terrain pour demain et prendre des décisions en toute conscience ?
PRENDRE CONSCIENCE DE L’INCERTITUDE ET SAVOIR S’INSPIRER
Certains observateurs parlent du Covid 19 comme de l’épidémie du siècle. D’autres le comparent à la grippe saisonnière. Or cette dernière analogie ignore une distinction essentielle, qui est celle qui existe entre l’incertitude (covid 19) et le risque (grippe saisonnière), que tout décideur doit absolument maîtriser.
La distinction entre risque et incertitude a été introduite, il y a près d’un siècle, par l’économiste américain Frank Knight, dans un ouvrage pionnier, intitulé “ Risk, Uncertainty and Profit “
Pour résumer ses propos :
- l’incertitude correspond à “un futur dont la distribution d’états est non seulement inconnue, mais impossible à connaître”
- le risque correspond à “des événements connus, répétés à l’identique sur lesquels on est donc capable de constituer des statistiques, lesquelles deviennent des probabilités que l’on peut utiliser pour anticiper l’avenir”
Pour illustrer cette dichotomie prenons l’analogie bien concrète du covid 19 et de la grippe :
- le coronavirus est inédit. Nous ignorons encore beaucoup de choses à son sujet. La nature inédite du phénomène auquel on est confronté peut faire peur. Une guerre, une technologie innovante, un nouveau marché font typiquement partie de l’incertitude, car, même s’il existe des aspects connus, chacun de ces événements est unique. En conséquence, il est difficile d’en tirer des statistiques et d’anticiper les causes et les effets.
- La grippe saisonnière est une maladie qui revient chaque année. Elle est bien connue, son impact aussi. Elle fait partie du domaine du risque. Elle est un événement malheureux, mais puisqu’il se répète, nous savons le gérer.
Autre exemple concret de la gestion du risque : celui des assureurs qui sont typiquement des gérants du risque. Pour déterminer les tarifs des assurances contre le vol automobile, ils utilisent l’historique des vols de voitures : si 0,3% des Renault Clio sont volées chaque année, la vôtre a 0,3% de chances de l’être.
La différence entre les deux notions est très importante car aujourd’hui l’objectif de tout dirigeant va être de transformer cette part d’incertitude en gestion du risque.
Comment faire face au danger alors qu’on ne dispose pas de toutes les informations nécessaires et que la situation évolue constamment ?
Cette crise du coronavirus met en exergue trois points clés dont le dirigeant, confronté à l’incertitude doit s’attacher à réaliser :
- Distinguer ce que l’on sait, de ce que l’on suppose, ce que l’on ne sait pas et ce qui ne peut être connu
- Peser autant que possible les risques entre agir de façon drastique et agir trop tard…
- Identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer à condition de bien distinguer ce qui est similaire et ce qui est différent
En résumé, il s’agit aujourd’hui d’analyser la situation, la décortiquer comme on le fait dans le cadre d’un diagnostic, distinguer ce qui est de l’ordre du savoir / de la supposition / de l’inquiétude et établir des scénarios avec différentes options de solution.
FAIRE MUTER L’INCERTITUDE EN RISQUE
Cet enjeu des prochains mois, pour les entreprises sur le plan économique et encore plus sur le plan sociétal correspond à l’idée de passer d’un état de la sidération à celui de l’action.
Pour ce faire, la condition indispensable : avoir en-tête querien n’est figé.
L’apprentissage d’un savoir comme celui d’un risque est le fruit d’un tâtonnement, de méthodes expérimentales, et de “test and learn”.
Il faut accepter de s’inscrire dans une courbe d’expériences et admettre que les décisions prises aujourd’hui vont demain, et parfois même très rapidement, nous apparaître au mieux obsolètes et au pire erronées.
Le Manager d’avant covid qui donnait des guidelines à court, moyen, long terme, doit désormais apprendre à remettre en cause ses propres suppositions et décisions. Il doit surtout faire accepter à son équipe que le changement n’est pas synonyme de désoeuvrement / d’instabilité.
L’une des premières leçons du post covid est bien un enjeu managérial pour booster nos capacités en terme de réactivité et d’adaptabilité. Ces deux concepts sont actuellement et seront pour longtemps les véritables compétences à la fois techniques et émotionnelles à mobiliser pour faire face à l’incertitude puis vivre avec le risque.
Les managers vont construire les sociétés de demain, ce demain qui n’aura plus rien à voir avec hier…
Références :
- Article le Monde “Vivre avec” 25.04.2020
- Article Stratégie “ce que le covid nous apprend sur la gestion de l’incertitude”
Articlé écrit par Stephanie LAGAND consultant en conseil RH « Keep and Attract People » By Externatic
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