L’attaque des clones de Star Wars ne se finit pas très bien…

Et vous où en êtes-vous de vos recrutements ? De ces fameux profils type qui doivent absolument se rapprocher de l’idéal ?

Cela existe-t-il vraiment d’ailleurs des profils type par poste ?

Aujourd’hui, ne cherche-t-on pas trop parfois à recruter ces profils types parce que cela nous rassure ? Parce que l’on pense être ainsi certain d’associer une performance économique immédiate à la personne recrutée ?

Ne faut-il pas avant tout élargir notre système de pensée ?

En effet, diversifier une politique de recrutement reste complexe car elle a trait à la perception du recruteur sur le candidat (qu’il soit interne ou externe à l’entreprise).

La première question à se poser est celle-ci : qu’est ce qui nous amène à considérer un candidat « différent » ? 

Pourquoi le considère-t-on « différent » ? Simplement parce qu’il s’écarte de nos cibles traditionnellement privilégiées ? N’est-ce pas plutôt notre entreprise qui érige ses propres standards en normes ?

Il faut également réfléchir non plus seulement aux attentes de l’entreprise par rapport au candidat, mais à la relation que le candidat qui postule pourrait entretenir avec l’entreprise suite à son recrutement.

Cela étant dit, la crise de 2008 a laissé des traces et même plus de 10 ans après : les clones rassurent…

Les entreprises estiment toujours que ces candidats sont opérationnels plus rapidement et restent frileuses face à des profils d’outsiders.

Et qu’en sera-t-il au lendemain du coronavirus ?

Dans tous les cas, l’entreprise doit aujourd’hui s’adapter à la diversité des profils et des compétences

Et ce, d’autant plus dans un monde où les technologies et les métiers évoluent très vite mais aussi les talents…

Lorsque on exerce un métier, lorsque l’on occupe différents postes, on acquiert des compétences mobilisables sur d’autres postes.

Ainsi, il faut savoir regarder les personnes dans leur globalité quels que soient leurs diplômes et leur formation : comparer des corpus de compétences qui correspondent à l’exercice de telle ou telle fonction et miser sur des potentiels de développement.

Cassons les mythes, bougeons les lignes de codes

Pourquoi partir sur ces idées reçues de profils types pour certains postes, certaines entreprises, certains secteurs etc. ? Pourquoi penser, par exemple, que dans les start up il faut absolument avoir moins de trente ans ? Pourquoi un senior ne serait-il pas de bon conseil ? Et inversement pourquoi un jeune n’aurait pas sa place parmi les fameux « experts » de certains départements qui auraient bien besoin qu’on les bouge dans leurs façons de travailler, de gérer en mode projet, de communiquer tout simplement                        

L’enjeu central est donc bien sur l’entreprise qui doit aujourd’hui adapter ses processus pour être en mesure de recruter et d’intégrer durablement des individus aux parcours variés.

Évaluer les compétences et les connaissances selon les besoins opérationnels des postes pour contrer cette subjectivité

On connaît déjà des succès, notamment dans le domaine de l’informatique qui, en raison de la pénurie de main d’œuvre sur certains profils techniques, ne pouvait plus se satisfaire des canaux classiques de recrutement.

Cette nécessaire ouverture et l’objectivation des critères de recrutement sur la base des compétences se sont accompagnées d’investissements renforcés dans la formation professionnelle afin d’accélérer l’acquisition des connaissances techniques.

Le résultat : de l’innovation dans les initiatives et les produits, de la créativité dans les modes de gestion de projet etc.

Cela étant dit, si on a des exemples de succès, ces expériences ont du mal à se développer en dehors des postes à forte tension ou moins soumis à la règle des diplômes. Elles apparaissent encore, malheureusement, comme un dernier recours une fois toutes les voies classiques exploitées…

La diversification peut aussi passer par de la mobilité interne

Un des plus grands viviers de candidats souvent sous exploité voire inexploité par les entreprises…

Et pourtant, en adoptant une politique RH favorisant la diversification des profils par de la détection de compétences / talents en interne, l’entreprise a tout à y gagner : sentiment de reconnaissance, engagement des collaborateurs mais aussi développement de l’attractivité de l’entreprise qui sera reconnue par cette politique rh de mobilité des talents.

Pourquoi ne pas commencer par un petit périmètre d’action ? Expérimenter sur des postes définis avant de déployer à plus grande échelle. Le changement à opérer se révèle plus simple sur une petite échelle et les résultats plus rapidement observables, encore faut-il mesurer le ROI et apprendre de chaque résultat.

Ne pas hésiter à mesurer le ROI de la politique de recrutement

« Se donner du mal pour les petites choses, c’est parvenir aux grandes avec le temps » Samuel Beckett

Il est indispensable dans le cadre de tout changement de mesurer l’impact de nos décisions afin d’avoir une meilleure visibilité. Il s’agit ici de poser du ROI sur la politique de recrutement externe / interne avec la mobilité en interne, le développement des carrières et la gestion des talents.

Encore trop peu d’entreprises réussissent à le déterminer avec précision des données tangibles et exploitables.

Au préalable, le terrain se prépare

Si on souhaite en tirer tous les bénéfices, la cohabitation de personnes possédant des parcours académiques, sociaux et culturels différents doit se préparer :

• Les ressources humaines doivent changer de pratiques, de regard, repenser leur parcours d’intégration / expérience collaborateur.
• Dans le cadre de mobilité interne, elles doivent aussi repenser, avec les managers, les moyens de communication internes pour diffuser les offres de postes mais aussi encourager les collaborateurs à postuler. L’objectif étant de favoriser les promotions ou les changements de poste en interne.

Bénéfice : une image employeur impactée positivement et des collaborateurs plus engagés

• La culture managériale doit s’ajuster pour accueillir cette mixité, la faire vivre et la transformer en levier d’efficacité opérationnelle mais aussi en levier d’attractivité.
• Les managers et leurs équipes doivent offrir un cadre d’apprentissage viable à tous

Bénéfice : innovation, créativité enrichie par de nouveaux regards, par le vécu de ces collaborateurs

• Concernant la mobilité interne, les collaborateurs doivent aussi prendre le réflexe de chercher en interne, de s’adresser aux ressources humaines plutôt que de rechercher à l’externe, dans d’autres entreprises. 

En conclusion, une entreprise n’a donc rien à perdre à diversifier ses critères de recrutement que ce soit vers l’externe ou l’interne. Dans tous les cas, elle deviendra une entreprise engagée et apprenante, participant au contrat social que collaborateur et entreprise doivent signer ensemble pour être gagnants-gagnants.

Recruter en dehors de ses viviers demeure avant tout un sujet de volonté et de conviction.